Para Descriptores.com, un descriptor de cargo no es simplemente una lista de funciones, requisitos académicos o años de experiencia, sino una herramienta clave para el diseño organizacional, la estrategia de compensaciones, la gestión del talento y la adecuada alineación de expectativas entre trabajadores y sus jefaturas.
Nuestra metodología parte por evaluar rigurosamente el cargo, tanto para asignarle un grado de responsabilidad o jerarquía, como para entender en profundidad su nivel de complejidad e impacto en la organización.
Luego, a partir de esta evaluación, de la naturaleza del rol y del contexto específico en que se desempeña, identificamos la demanda cognitiva del cargo y perfilamos los rasgos intectuales, conductuales y emocionales que debe poseer su ocupante ideal. Asimismo, caracterizamos el perfil de la persona que representa la cultura organizacional con mayor fidelidad .
Finalmente, el usuario provee información específica del cargo, que actúa como una semilla inicial. Esta se enriquece al integrarse con el análisis de complejidad e impacto del rol, el perfil de rasgos requerido para el ocupante y datos laborales provenientes de fuentes globales. El resultado es un descriptor coherente e integral, listo para para potenciar la efectividad de la organización.
Una evaluación de cargos bien realizada es clave para diseñar estructuras organizacionales efectivas, asegurar la equidad interna y mantener la competitividad externa, así como para comprender con precisión el nivel de complejidad que debe gestionar y el impacto que debe generar quien ocupe el rol.
En Descriptores.com aplicamos una metodología estructurada que permite, por un lado, posicionar correctamente el cargo dentro de la jerarquía organizacional, y por otro, capturar con exactitud el nivel real de desafío que implica su ejecución.
La evaluación consta de dos etapas complementarias: primero, se identifica el nivel de cargo, que representa su posición general en la estructura; luego, se calcula el grado del cargo, una medición más específica y cuantitativa del desafío funcional. Este grado permite comparar roles con precisión dentro y entre organizaciones, por lo que Descriptores.com entrega equivalencias aproximadas con metodologías ampliamente reconocidas, como HAY, GGS e IPE.
La evaluación comienza con la identificación preliminar del nivel de cargo, a través de un árbol de preguntas guiado que el usuario responde seleccionando opciones. El proceso se inicia indicando si el cargo corresponde a un contribuyente individual o a un gestor de equipos, y avanza con una serie de preguntas simples y explicativas hasta llegar a una selección preliminar del nivel jerárquico más adecuado.
El sistema ha sido diseñado para ser amigable y claro, entregando explicaciones suficientes para que el usuario pueda elegir con confianza la opción que mejor representa el cargo evaluado. La selección realizada en esta etapa es preliminar y no es necesario que sea perfecta, ya que en la segunda etapa del proceso —el cálculo del grado— el sistema ajustará automáticamente el nivel de cargo si detecta que no coincide con el nivel real de complejidad e impacto del rol.
Los siguientes son los 19 niveles de cargo definidos por la metodología de Descriptores.com. Están ordenados de forma jerárquica y progresiva, y agrupados según su tipo de contribución: contribuyentes individuales y gestores de equipos.
Contribuyentes Individuales – Categoría Soporte:
Contribuyentes Individuales – Categoría Profesional No Estratégico:
Contribuyentes Individuales – Categoría Profesional Estratégico:
Gestores de Equipos – Categoría Supervisor de Equipos de Soporte:
Gestores de Equipos – Categoría Gestor de Equipos de Profesionales:
Una vez identificado el nivel preliminar del cargo, el sistema avanza al cálculo del grado, una etapa clave que permite determinar con precisión el nivel de complejidad e impacto del rol.
Este cálculo se realiza a través de la selección de descripciones que representan el cargo en 8 dimensiones clave, organizadas en tres grandes ámbitos: profundidad de conocimiento, nivel de desafío e influencia organizacional. En cada dimensión, el usuario debe elegir la opción que mejor describa la realidad del cargo evaluado, con apoyo de explicaciones claras y comparaciones progresivas.
Las dimensiones son:
Profundidad de conocimiento:
1. Conocimiento funcional
Evalúa el dominio técnico requerido para desempeñar el cargo. Va desde la comprensión básica de tareas rutinarias hasta el nivel de experto técnico o autoridad en la materia, incluyendo especialización, experiencia y formación relevante.
2. Conocimiento del negocio
Mide la comprensión del entorno organizacional y sectorial en que opera el cargo, así como la conexión del rol con los objetivos estratégicos. Incluye la capacidad de alinear acciones con la visión global de la empresa y coordinar con otras áreas.
Desafío:
3. Resolución de problemas
Considera la complejidad del pensamiento necesario en el rol. Va desde decisiones simples y estructuradas hasta la resolución de situaciones inéditas, el desarrollo de soluciones innovadoras y el ejercicio de juicio estratégico en entornos dinámicos.
4. Liderazgo
Evalúa el grado de responsabilidad en la conducción de equipos. Abarca desde la mentoría informal hasta el liderazgo de áreas funcionales, incluyendo dirección de equipos múltiples, toma de decisiones críticas y alineación con objetivos organizacionales.
5. Comunicación
Mide la habilidad para transmitir e influir. En niveles básicos, se centra en la colaboración dentro del equipo. En niveles altos, implica negociar, liderar comunicación estratégica y representar a la organización ante actores internos y externos.
Influencia:
6. Autonomía
Refleja el grado de independencia con que se toman decisiones. Va desde la ejecución bajo supervisión constante, hasta la toma de decisiones autónoma con impacto en políticas, recursos y resultados estratégicos.
7. Forma de impacto
Describe cómo el cargo contribuye al negocio. Desde tareas específicas de calidad operativa, hasta la definición de estrategias, establecimiento de políticas y control de recursos que afectan funciones críticas de la organización.
8. Alcance del impacto
Determina hasta qué nivel dentro de la organización se extiende la influencia del rol. Puede limitarse al propio trabajo o equipo, o llegar a impactar subfunciones, áreas completas o incluso toda la organización.
La combinación de las opciones seleccionadas en estas dimensiones permite calcular un grado de cargo numérico; grado UPI, Universal Position Index; que posiciona el rol dentro de una escala discreta que va desde el grado UPI 30 —correspondiente a un cargo de Soporte Inicial en funciones manuales— hasta el grado UPI 150, asociado a la máxima autoridad ejecutiva de una organización muy grande y diversificada. Esta escala refleja con mayor precisión el nivel de desafío del cargo, permitiendo una diferenciación fina entre roles similares.
Además, el grado UPI calculado se acompaña de equivalencias aproximadas con metodologías internacionalmente reconocidas, como HAY, GGS e IPE, lo que facilita la comparación externa y la alineación con prácticas de mercado. Junto con el grado, el sistema confirma también el nivel de cargo asociado, el cual puede coincidir con el nivel preliminar identificado en la primera etapa o ajustarse automáticamente si las características del cargo lo justifican.
Al momento del registro, se solicita información sobre el tamaño y nivel de diversificación de la empresa. Estos datos no solo personalizan la experiencia del usuario, sino que también son utilizados para ajustar con mayor precisión los posibles niveles y grados de cargo, especialmente en roles de alta responsabilidad como Gerente General o Director Ejecutivo.
Descriptores.com aplica el modelo CHC (Cattell–Horn–Carroll), ampliamente reconocido como el marco más sólido y respaldado empíricamente para comprender las capacidades cognitivas humanas. Nuestra metodología operacionaliza este modelo a través de seis capacidades cognitivas que permiten evaluar con precisión el tipo y nivel de demanda cognitiva que impone cada rol, identificando cuáles deben estar más desarrolladas para afrontar sus desafíos específicos. De este modo, es posible establecer un ajuste más exacto entre la arquitectura cognitiva requerida por el cargo y el perfil de la persona que lo ocupará. Estas 6 capacidades cognitivas son:
| 1. Inteligencia Fluida (Gf) | Capacidad para resolver problemas nuevos, identificar patrones y adaptarse sin depender de conocimientos previos. |
| 2. Inteligencia Cristalizada (Gc) | Capacidad para usar conocimientos adquiridos, comprensión verbal y experiencia acumulada en contextos significativos. |
| 3. Memoria de Trabajo (Gwm) | Capacidad para retener y manipular información temporalmente mientras se realiza una tarea activa. |
| 4. Memoria a Largo Plazo y Recuperación (Glr) | Capacidad para almacenar, organizar y recuperar información aprendida con el tiempo. |
| 5. Velocidad de Procesamiento (Gs) | Capacidad para ejecutar tareas mentales simples de forma rápida y precisa bajo presión temporal. |
| 6. Capacidad Visoespacial (Gv) | Capacidad para visualizar, manipular y razonar con información espacial o representaciones gráficas. |
La evaluación de la demanda cognitiva se realiza en dos etapas complementarias. En la primera, se aplica el modelo de Descriptores.com, que define los requerimientos generales según el nivel de cargo, en coherencia con la metodología de evaluación de complejidad e impacto. Esta etapa permite establecer una demanda cognitiva base, alineada con las exigencias típicas del nivel jerárquico del rol. En la segunda etapa, esta base se ajusta a las características específicas del cargo, considerando su formación requerida, conocimientos técnicos, competencias clave y actividades principales. A partir de esto, se identifican la importancia e intensidad de 16 exigencias cognitivas laborales, relacionadas con las seis capacidades cognitivas de acuerdo al modelo de Descriptores.com.
El resultado es una clasificación de las capacidades cognitivas en función de su relevancia real para el desempeño del cargo según tres categorías. Las capacidades clave son esenciales para el éxito en el rol y determinan la capacidad del ocupante para enfrentar sus principales desafíos. Para cada una se especifica el nivel de intensidad requerido (Media, Media-Alta o Alta). Las capacidades complementarias no son imprescindibles, pero pueden potenciar el desempeño en determinadas situaciones o contextos del cargo. Las capacidades no relevantes tienen un impacto bajo o nulo en el desempeño esperado; su presencia o ausencia no afecta significativamente los resultados.
Descriptores.com utiliza el modelo Big Five (o Cinco Grandes Rasgos de Personalidad), reconocido como el estándar más validado científicamente a nivel global para describir diferencias individuales en el comportamiento humano. Nuestra metodología amplía este modelo dividiendo cada uno de los cinco factores principales en dos subrasgos específicos, lo que permite evaluar un total de 10 rasgos diferenciados. Esta apertura ofrece una comprensión más fina y precisa de las características intelectuales, conductuales y emocionales requeridas para desempeñar exitosamente un cargo. Así, es posible identificar con mayor claridad qué perfil se ajusta mejor al desafío del rol y al contexto organizacional en el que se inserta. Estos 10 rasgos son:
| 1. Apertura a la Experiencia | Rasgo intelectual del factor Big Five Apertura. Está asociado con la curiosidad, la creatividad y la disposición a explorar nuevas ideas. |
| 2. Intelecto | Rasgo intelectual del factor Big Five Apertura. Este refleja la capacidad para razonar de manera abstracta, analizar información compleja y resolver problemas con eficacia. |
| 3. Industriosidad | Rasgo conductual del factor Big Five Responsabilidad. Este refleja la persistencia, el esfuerzo y la determinación para alcanzar metas. |
| 4. Orden | Rasgo conductual del factor Big Five Responsabilidad. Está relacionado con la organización, la atención al detalle y la estructuración del trabajo. |
| 5. Entusiasmo | Rasgo conductual del factor Big Five Extraversión. Está asociado con la energía positiva, el optimismo y la sociabilidad. |
| 6. Asertividad | Rasgo conductual del factor Big Five Extraversión. Está relacionado con la capacidad para liderar, influir en otros y tomar decisiones con confianza. |
| 7. Cortesía | Rasgo conductual del factor Big Five Amabilidad. Está asociado con el respeto, la diplomacia y la cooperación en el trabajo. |
| 8. Compasión | Rasgo emocional del factor Big Five Amabilidad. Está relacionado con la empatía, la sensibilidad interpersonal y el deseo de ayudar a los demás. |
| 9. Estabilidad | Rasgo emocional del factor Big Five Neuroticismo. Está relacionado con la resiliencia, la estabilidad emocional y la capacidad de manejar el estrés de manera efectiva. |
| 10. Autoconfianza | Rasgo emocional del factor Big Five Neuroticismo. Está relacionado con la seguridad en sí mismo, la tolerancia a la incertidumbre y la capacidad de actuar sin ansiedad excesiva en entornos desafiantes. |
El perfilamiento del ocupante ideal se realiza en dos etapas complementarias. En la primera, se aplica el modelo de Descriptores.com, que define los requisitos personales esperados para cada nivel de cargo, en coherencia con la metodología de evaluación de complejidad e impacto. Esto permite establecer un perfil base alineado con las exigencias típicas del nivel jerárquico del rol. En la segunda etapa, ese perfil base se ajusta según el contexto específico del cargo, considerando factores como la industria, la función organizacional, el lugar físico donde se desempeña el rol, las condiciones emocionales y sociales del entorno, el tipo de interacción requerida con otros, el grado de incertidumbre o cambio, la estructura del trabajo diario y la intensidad o ritmo del trabajo.
El resultado del perfilamiento es una clasificación de los rasgos personales en función de su relevancia para el desempeño del cargo. Los rasgos se agrupan en cuatro tipos: claves, complementarios, acotados y no relevantes. Los rasgos clave son esenciales para el éxito en el rol y determinan la capacidad del ocupante para enfrentar sus principales exigencias; para estos, se especifica la intensidad requerida (Media, Media-Alta o Alta). Los rasgos complementarios no son estrictamente necesarios, pero pueden potenciar el desempeño en ciertas situaciones. Los rasgos acotados pueden estar presentes, pero deben mantenerse controlados, ya que niveles altos podrían generar desajustes con las demandas del cargo. Finalmente, los rasgos no relevantes tienen bajo o nulo impacto en el desempeño esperado, por lo que su presencia o ausencia no altera significativamente los resultados.
Descriptores.com utiliza el marco de valores de Schwartz para identificar las características personales que mejor se ajustan a la cultura organizacional de cada empresa. El proceso comienza con la identificación del arquetipo cultural que representa de manera más fiel la identidad de la organización. Existen cuatro arquetipos base:
| 1. Colaborativa y centrada en las personas | Orientada a la cohesión interna, el bienestar y la colaboración. Se prioriza el trabajo en equipo, la empatía y la participación activa. |
| 2. Disciplinada y orientada a los resultados | Enfocada en la eficiencia operativa, el cumplimiento de metas y la mejora continua. Se valoran la organización, el control y la estructura. |
| 3. Emprendedora e innovadora | Promueve la creatividad, la experimentación y la adaptación al cambio. Se estimula la autonomía, la agilidad y el pensamiento disruptivo. |
| 4. Competitiva y orientada al logro | Centrada en el rendimiento, la ambición y la ventaja competitiva. Se fomenta la excelencia individual, la resiliencia y la orientación a resultados exigentes. |
Dado que las culturas organizacionales no responden de manera pura a un solo arquetipo, el diagnóstico se complementa ajustando el perfil cultural según el balance entre cuatro pares de motivadores opuestos:
| 1. Propósito vs. Protagonismo | Refleja si la organización prioriza el impacto colectivo y ético o, por el contrario, impulsa la ambición individual y el liderazgo visible. Este eje define cuánto se valora el bien común frente al logro personal como fuente de compromiso. |
| 2. Certeza vs. Exploración | Expresa la tensión entre mantener el orden y la previsibilidad o fomentar el cambio y la innovación. La cultura se define según el grado en que se privilegia la estabilidad frente a la apertura a lo nuevo. |
| 3. Gratificación vs. Cumplimiento | Mide el equilibrio entre motivar a través de estímulos positivos, beneficios y bienestar, o estructurar el compromiso en torno al deber, la disciplina y la responsabilidad compartida.. |
| 4. Autenticidad vs. Afiliación | Señala si la cultura valora la expresión individual y la singularidad personal, o si espera una mayor alineación con principios, normas y dinámicas colectivas. |
A partir de esta caracterización, Descriptores.com traduce el perfil cultural organizacional en un perfil motivacional individual, utilizando los valores de Schwartz como puente conceptual. Esto permite evaluar el grado de ajuste entre la cultura de la empresa y las motivaciones personales de quienes forman parte de ella o postulan a integrarla. Los valores de Schwartz son Autodirección, Estimulación, Hedonismo, Logro, Poder, Seguridad, Conformidad, Tradición, Benevolencia y Universalismo.
Para generar el descriptor, la IA de Descriptores.com combina múltiples fuentes de información para construir un documento preciso, coherente y contextualizado. Este proceso integra: (1) la descripción detallada de las 8 dimensiones que definen la complejidad e impacto del nivel de cargo, según la metodología de evaluación utilizada; (2) el perfilamiento de rasgos intelectuales, conductuales y emocionales del ocupante ideal; (3) referencias provenientes de bases de datos laborales universales con información de cargos similares; y (4) los datos específicos provistos por el usuario sobre el cargo a describir. Esta integración asegura que el descriptor refleje tanto los estándares metodológicos como las particularidades del entorno organizacional.
El descriptor incluye:
Además, el descriptor incluye dos secciones complementarias de alto valor para los procesos de selección y desarrollo organizacional: