El Chief Financial Officer (CFO) tiene como propósito liderar la estrategia financiera del holding, asegurando la sostenibilidad y eficiencia del negocio. Supervisa áreas clave como contabilidad, tesorería, control de gestión y relación con inversionistas, participando activamente en la toma de decisiones estratégicas de la organización.
El Chief Financial Officer (CFO) es un Gerente Senior, con rol de gestor de equipos, y corresponde a un cargo crítico. Pertenece a la función de Dirección Financiera, clasificada como función clave del negocio. Reporta directamente al CEO, quien a su vez reporta al Directorio.
Sus responsabilidades se distribuyen en un 80% de actividades estratégicas y 20% de actividades tácticas. Lidera el diseño de políticas financieras, la toma de decisiones de inversión y financiamiento, y la supervisión de áreas clave de soporte financiero del grupo.
Su impacto es transversal y de alto nivel. Afecta la sostenibilidad financiera, el cumplimiento normativo, la credibilidad ante stakeholders estratégicos, y la capacidad del holding para ejecutar su estrategia de crecimiento y diferenciación competitiva.
Conocimiento funcional: El CFO debe poseer un dominio experto en contabilidad financiera, planificación estratégica, análisis de estados financieros, gestión de riesgos y control presupuestario. Este conocimiento técnico avanzado permite liderar la función financiera con precisión, establecer políticas sólidas, supervisar auditorías y asegurar la integridad de la información para la toma de decisiones críticas en un contexto de alta complejidad regulatoria y operacional.
Conocimiento del negocio: El rol exige una comprensión profunda del modelo de negocio del holding financiero, sus unidades operativas y mercados clave. Esta perspectiva permite al CFO alinear la estrategia financiera con los objetivos corporativos, anticipar impactos económicos, regulatorios y tecnológicos, y proponer ajustes ágiles en la estructura financiera ante variaciones en el entorno competitivo global.
Resolución de problemas: Enfrenta desafíos complejos que requieren análisis sistémico, pensamiento crítico y toma de decisiones basada en escenarios. El CFO debe anticipar desviaciones relevantes, evaluar sus impactos en la rentabilidad y proponer soluciones estructurales. La capacidad para priorizar y sintetizar grandes volúmenes de información es esencial para intervenir proactivamente ante situaciones críticas o riesgos emergentes.
Liderazgo: Lidera un equipo diverso de gerentes y profesionales financieros, promoviendo un entorno de alto desempeño. Su liderazgo combina visión estratégica, delegación efectiva y desarrollo de capacidades internas. Debe influir sobre otros líderes de la organización, alinear a los equipos con los objetivos del negocio y sostener una cultura de excelencia operativa, ética financiera y compromiso con los resultados.
Comunicación: Requiere habilidades avanzadas de comunicación escrita y oral para interactuar con el directorio, inversionistas, auditores externos y equipos internos. La claridad para presentar estados financieros complejos, justificar decisiones estratégicas y negociar condiciones financieras es crítica. Además, debe adaptar su estilo comunicacional según la audiencia, promoviendo transparencia, confianza y alineación estratégica.
Autonomía: Opera con un alto grado de autonomía, tomando decisiones financieras clave sin supervisión directa. Define estrategias, lidera procesos presupuestarios y aprueba inversiones relevantes. Su independencia se basa en la confianza organizacional y en un marco de gobernanza financiera, actuando como contrapeso crítico frente a decisiones con impacto económico significativo.
Forma del impacto: El impacto del CFO es indirecto pero determinante en el éxito del negocio. A través de la gestión eficiente de recursos, la estructuración financiera y el control del riesgo, asegura la sostenibilidad y crecimiento del holding. Sus decisiones influyen directamente en la credibilidad de la empresa ante los mercados, agencias reguladoras e inversionistas institucionales.
Alcance del impacto: Su impacto se extiende a nivel corporativo, abarcando todas las unidades operativas del holding financiero. Las políticas y decisiones que lidera afectan transversalmente los resultados financieros, la posición de liquidez, las estrategias de inversión y la reputación institucional. Tiene responsabilidad funcional global, con influencia estratégica en la evolución del negocio.
No aplica para este cargo.
Conocimientos clave:
Conocimientos deseables:
Competencias clave:
Competencias deseables:
El CFO mantiene interacción directa con el CEO, el Directorio, gerencias de primera línea, auditores externos, bancos, inversionistas institucionales y reguladores. Internamente, lidera a los equipos de finanzas, contabilidad, planificación, control de gestión y relación con inversionistas. Su rol exige articular intereses estratégicos, técnicos y reputacionales en contextos de alta exigencia institucional.
Para este cargo se propone una entrevista basada en logros. El candidato deberá presentar entre 3 y 5 logros relevantes, describiendo la complejidad del problema enfrentado, los desafíos de liderazgo y comunicación, el grado de autonomía con que actuó y el impacto generado en la organización.
1. Complejidad del problema:
Grado de dificultad, ambigüedad o novedad del problema enfrentado, considerando múltiples variables e impactos organizacionales.
Qué se espera:
El candidato debería describir cómo evaluó escenarios financieros complejos en contexto multinacional, integrando datos contables, regulatorios y de mercado para tomar decisiones estratégicas sobre inversiones, adquisiciones o reestructuraciones.
2. Desafío de liderazgo:
Nivel de influencia, coordinación y movilización de personas o equipos requeridos para avanzar hacia una solución efectiva.
Qué se espera:
El candidato debería describir cómo lideró áreas financieras diversas, diseñó estrategias presupuestarias multianuales y coordinó equipos en distintas geografías para alinear resultados con objetivos corporativos y expectativas de inversionistas.
3. Desafío de comunicación:
Esfuerzo necesario para alinear intereses, persuadir actores clave y facilitar decisiones en contextos diversos o con información sensible.
Qué se espera:
El candidato debería describir cómo lideró negociaciones o presentaciones ante inversionistas, directorio o reguladores, adaptando mensajes financieros complejos según la audiencia y generando confianza y alineamiento estratégico.
4. Grado de autonomía:
Nivel de independencia en el análisis, decisión y ejecución, sin necesidad de supervisión directa o validaciones jerárquicas constantes.
Qué se espera:
El candidato debería describir cómo tomó decisiones clave de inversión, financiamiento o restructuración sin directrices previas, asumiendo la responsabilidad directa por los impactos financieros y reputacionales.
5. Impacto organizacional:
Manera en que la acción realizada transformó estructuras, procesos o decisiones, modificando el funcionamiento o dirección de la organización.
Qué se espera:
El candidato debería describir cómo sus decisiones estratégicas generaron impactos financieros estructurales en la organización, redefiniendo políticas, mejorando márgenes o consolidando crecimiento sostenible y alineado al mercado.
Este análisis se basa en la aplicación estructurada de modelos científicos reconocidos en psicología cognitiva, especialmente el modelo CHC (Cattell–Horn–Carroll), que clasifica las capacidades mentales en seis dominios estables y medibles para describir la demanda cognitiva del trabajo: Inteligencia Fluida (Gf), Inteligencia Cristalizada (Gc), Memoria de Trabajo (Gwm), Velocidad de Procesamiento (Gs), Capacidad Visoespacial (Gv) y Memoria a Largo Plazo y Recuperación (Glr).
Estas capacidades permiten describir con precisión los procesos mentales que requiere el ocupante de un cargo para enfrentar distintos tipos de desafíos intelectuales que demanda el rol, desde la resolución de problemas inéditos hasta la retención eficiente de información, el análisis verbal complejo o la integración de aprendizajes previos.
Las demandas cognitivas se organizan en tres niveles de relevancia para el cargo: capacidades clave, complementarias y no relevantes. Una capacidad clave es esencial para cumplir con las exigencias cognitivas del rol; su nivel requerido será Medio, Medio-alto o Alto, en función del grado de desafío identificado. Una capacidad complementaria no es imprescindible, pero puede potenciar el desempeño en ciertos contextos laborales o tareas específicas, y niveles bajos podrían representar una limitación bajo presión o carga elevada. Por último, una capacidad no relevante tiene bajo o nulo impacto directo en el desempeño esperado, aunque niveles muy bajos podrían afectar el funcionamiento general si interactúan con otras debilidades del entorno o del rol.
El CFO debe construir escenarios financieros complejos, anticipar shocks macroeconómicos y evaluar múltiples rutas de inversión bajo información incierta. Esta labor exige detectar patrones, abstraer tendencias y reformular hipótesis en tiempo real, influenciando decisiones del directorio y del mercado. La capacidad de razonamiento lógico-flexible determina la solidez estratégica y la resiliencia del holding, por lo que la Inteligencia Fluida se considera clave en nivel alto, presente en todas las discusiones corporativas críticas.
Inteligencia Fluida (Gf) es una capacidad cognitiva general que se refiere a la habilidad para razonar, resolver problemas novedosos y detectar patrones en situaciones nuevas, sin depender de conocimientos previos o experiencia acumulada.
En el entorno laboral, las personas con alta inteligencia fluida destacan en la resolución de problemas complejos, la toma de decisiones en contextos inciertos y la adaptación rápida a escenarios cambiantes. Esta capacidad es clave en roles que exigen pensamiento analítico, capacidad de abstracción y diseño de soluciones inéditas, como consultoría estratégica, ciencia de datos, investigación tecnológica, innovación organizacional y desarrollo de productos.
Su relevancia depende del grado de novedad y complejidad lógica que presentan las tareas del cargo. Tiene menor impacto en funciones altamente estructuradas o basadas en procedimientos repetitivos, como operación de maquinaria, ejecución de tareas administrativas rutinarias, manufactura en línea o procesamiento masivo de datos con reglas fijas. En cambio, se vuelve esencial en funciones donde el entorno cambia rápidamente o donde los problemas no tienen soluciones predefinidas.
Un nivel bajo de inteligencia fluida puede dificultar la adaptación a lo nuevo, limitar la capacidad para enfrentar situaciones inéditas y aumentar la dependencia de reglas o experiencia previa. En cambio, una inteligencia fluida muy alta puede llevar a una sobrecomplicación de los problemas o a cuestionamientos innecesarios de soluciones ya efectivas.
Esta capacidad tiene una maleabilidad baja a moderada, lo que significa que su mejora está sujeta a límites biológicos, aunque puede fortalecerse con entrenamiento adecuado. Actividades como resolver acertijos lógicos, participar en juegos de estrategia, practicar razonamiento inductivo o enfrentarse a desafíos cognitivos progresivamente más complejos pueden contribuir a mantener y potenciar esta capacidad. Estimularla en el entorno laboral implica fomentar el aprendizaje activo, el pensamiento crítico y la exposición constante a problemas sin solución evidente.
Para liderar contabilidad IFRS, tesorería global y relación con inversionistas, el CFO aplica a diario un acervo experto en finanzas corporativas, regulación multijurisdiccional y gobierno corporativo. Este conocimiento consolidado respalda políticas, auditorías y negociaciones de alto impacto; un error doctrinal pondría en riesgo la credibilidad institucional. La Inteligencia Cristalizada es así capacidad clave en nivel alto: profundidad conceptual y amplitud técnica son indispensables para sostener confianza y cumplimiento normativo.
Inteligencia Cristalizada (Gc) es una capacidad cognitiva que se refiere al conocimiento adquirido a lo largo del tiempo y a la habilidad para aplicar dicho conocimiento en la resolución de problemas, especialmente en contextos familiares o bien estructurados. Se manifiesta como comprensión verbal, riqueza conceptual, cultura general y dominio del lenguaje.
En el entorno laboral, una alta inteligencia cristalizada se traduce en capacidad para comprender textos complejos, comunicar ideas con claridad, usar conceptos técnicos con propiedad y tomar decisiones basadas en experiencia acumulada o marcos teóricos sólidos. Esta capacidad es clave en roles que requieren juicio experto, pensamiento conceptual y comunicación sofisticada, como abogacía, docencia universitaria, planificación estratégica, formulación de políticas públicas y asesoría técnica especializada.
Su importancia varía según la demanda de conocimiento formal y profundidad conceptual del cargo. Es menos relevante en funciones de ejecución operativa o tareas manuales repetitivas, como logística básica, operación en planta, atención al cliente con guiones estandarizados o labores administrativas de bajo nivel técnico. En contraste, resulta fundamental en cargos donde el lenguaje, la cultura general y la articulación de ideas son críticos para el desempeño.
Un nivel bajo de inteligencia cristalizada puede generar dificultades para comprender instrucciones complejas, interpretar documentos técnicos o comunicar ideas con precisión. Por otro lado, una inteligencia cristalizada muy alta sin suficiente capacidad de adaptación puede llevar a rigidez intelectual o sobredependencia de esquemas tradicionales frente a contextos cambiantes.
Esta capacidad tiene una maleabilidad moderada, ya que se nutre del aprendizaje, la experiencia y el desarrollo verbal continuo. Puede potenciarse a través de la lectura regular, el estudio autodirigido, la escritura reflexiva, la exposición a debates argumentativos o el aprendizaje de nuevos dominios de conocimiento. Su desarrollo sostenido depende del entorno educativo, del acceso a contextos ricos en estímulos cognitivos y del hábito de aplicar el conocimiento adquirido a nuevas situaciones
Durante reuniones ejecutivas, el CFO mantiene simultáneamente indicadores de liquidez, compromisos de deuda, supuestos de modelos y preguntas del directorio, mientras ajusta proyecciones y define prioridades de capital. Herramientas de BI ayudan, pero la integración mental inmediata evita contradicciones y demoras críticas. Por ello, la Memoria de Trabajo es capacidad clave en nivel medio: esencial para fluidez estratégica cotidiana, aunque mitigada por dashboards y equipos de soporte financiero.
Memoria de Trabajo (Gwm) es una capacidad cognitiva que permite mantener y manipular información de manera temporal mientras se realiza una tarea. Es fundamental para seguir instrucciones, realizar cálculos mentales, organizar secuencias de pasos y coordinar acciones en tiempo real.
En el entorno laboral, una memoria de trabajo desarrollada facilita la ejecución de tareas complejas que requieren atención sostenida, gestión simultánea de múltiples elementos y resolución rápida de problemas prácticos. Es especialmente valiosa en funciones que exigen coordinación mental entre distintos fragmentos de información, como programación informática, supervisión operativa, análisis de datos en tiempo real, control logístico o atención a múltiples solicitudes simultáneas.
Su relevancia depende del nivel de carga mental simultánea que imponga el cargo. Es menos importante en actividades de ejecución lineal con instrucciones secuenciales simples y bajo nivel de variabilidad, como empaquetado, carga y descarga, ingreso de datos repetitivos o tareas mecánicas estandarizadas. En cambio, es crítica cuando hay que alternar entre tareas, recordar múltiples condiciones o retener y usar reglas durante la ejecución.
Cuando esta capacidad es baja, pueden aparecer errores por olvido de pasos, dificultad para mantener el foco en tareas múltiples, confusión en la aplicación de instrucciones o pérdida del hilo de lo que se está haciendo. Una memoria de trabajo demasiado exigida sin apoyo externo puede llevar al agotamiento cognitivo o al colapso del rendimiento bajo presión.
La maleabilidad de esta capacidad es moderada, y puede entrenarse mediante técnicas específicas. Juegos y ejercicios de atención dividida, métodos de chunking (agrupación de información), práctica con tareas de seguimiento múltiple, y la exposición a entornos de exigencia creciente, son formas efectivas de mejorarla. También se potencia al trabajar la concentración, la autorregulación emocional y el manejo del estrés, que influyen directamente en su eficacia.
El ejecutivo debe reaccionar con agilidad ante fluctuaciones de mercado y solicitudes regulatorias, entregando análisis en plazos breves. Sin embargo, la prioridad recae en exactitud, trazabilidad y alineación estratégica más que en velocidad extrema. La automatización de reportes y el soporte de equipos especializados absorben buena parte de la presión temporal. Por ello, la Velocidad de Procesamiento se clasifica como capacidad complementaria: mejora la capacidad de respuesta, sin definir por sí sola el éxito financiero.
Velocidad de Procesamiento (Gs) es una capacidad cognitiva que refleja la rapidez con la que una persona puede percibir, interpretar y responder a estímulos simples y rutinarios. No implica razonamiento complejo, sino eficiencia mental para ejecutar tareas conocidas con agilidad, precisión y continuidad.
En el entorno laboral, una alta velocidad de procesamiento permite manejar grandes volúmenes de información repetitiva, responder rápidamente a solicitudes, procesar datos con eficiencia y mantener un ritmo constante en tareas operativas. Esta capacidad es clave en funciones que requieren rapidez sin sacrificar exactitud, como digitación, atención telefónica, procesamiento de pedidos, manejo de caja, análisis de imágenes radiológicas o control de calidad visual.
Su relevancia disminuye en roles donde prima el análisis estratégico, la reflexión profunda o la toma de decisiones pausada y compleja. Cargos como estrategia empresarial, investigación científica, liderazgo organizacional o desarrollo de políticas públicas no demandan alta velocidad de procesamiento, ya que el foco está en la calidad del razonamiento más que en la rapidez.
Cuando esta capacidad es baja, el desempeño en tareas rutinarias puede ser más lento, con tendencia al rezago en comparación con el entorno. Esto puede generar acumulación de trabajo, frustración o errores por presión temporal. Una velocidad excesivamente alta, en cambio, puede llevar a una ejecución apresurada, descuido en la revisión o dificultad para detenerse a analizar con profundidad.
La maleabilidad de esta capacidad es baja-moderada, pero puede optimizarse con entrenamiento específico. Ejercicios de velocidad visual, práctica repetitiva de tareas estandarizadas, uso de cronómetros, mecanografía, actividades de tiempo limitado y videojuegos cognitivos de respuesta rápida pueden contribuir a su mejora. Sin embargo, su desarrollo tiene un límite natural, por lo que muchas veces es más eficaz adaptar el entorno y las herramientas a las capacidades individuales
La función financiera opera sobre datos tabulares y dashboards; no requiere interpretar planos tridimensionales ni manipular objetos físicos. Los gráficos son generados por software y su comprensión depende de análisis conceptual más que de rotaciones espaciales. Por ende, la Capacidad Visoespacial se considera no relevante para el desempeño del CFO: niveles bajos no afectan la calidad de la estrategia ni la precisión de los reportes corporativos.
Capacidad Visoespacial (Gv) es una capacidad cognitiva que permite visualizar, manipular y comprender objetos en el espacio. Implica la habilidad para imaginar movimientos, rotaciones y transformaciones espaciales, así como para interpretar planos, mapas o diagramas complejos.
En el entorno laboral, esta capacidad es esencial en roles que requieren precisión en la orientación espacial, como arquitectura, ingeniería, diseño industrial, cirugía, pilotaje, manejo de maquinaria pesada, logística y oficios técnicos como electricidad, carpintería o mecánica. Las personas con alta capacidad visoespacial pueden anticipar cómo se comportarán los objetos en el espacio, entender relaciones geométricas y detectar incongruencias estructurales con rapidez.
En funciones centradas en lo verbal, conceptual o relacional —como docencia, derecho, recursos humanos o análisis financiero— su importancia es menor, ya que no se trabaja con representaciones espaciales complejas ni con estructuras físicas tridimensionales.
Una baja capacidad visoespacial puede dificultar la interpretación de planos, el uso de herramientas de diseño asistido por computadora (CAD) o la ejecución precisa de tareas físicas que requieren orientación espacial. En cambio, una capacidad excesivamente alta, sin un contexto de aplicación directa, puede no aportar valor y generar sobreanálisis visual o técnico innecesario.
Esta capacidad tiene una maleabilidad baja, aunque puede mantenerse y fortalecer su funcionamiento con práctica regular. Actividades como el dibujo técnico, modelado 3D, juegos de construcción, entrenamiento con software de diseño, rompecabezas tridimensionales, ajedrez o videojuegos de navegación espacial ayudan a ejercitarla. Sin embargo, su desarrollo suele estar limitado por predisposiciones cognitivas estables, por lo que se recomienda considerar su peso según la naturaleza específica del rol.
Para sustentar decisiones estratégicas, el CFO recurre con frecuencia a experiencias previas de fusiones, crisis financieras, reestructuraciones y negociaciones complejas. Recordar precedentes relevantes permite anticipar riesgos, evitar errores repetidos y reforzar la argumentación frente a inversionistas o directorio. Aunque existen fuentes externas, la rapidez con que se accede a ese conocimiento acumulado incide directamente en la calidad de la toma de decisiones. Por ello, la Memoria a Largo Plazo se considera capacidad clave en nivel medio.
Memoria a Largo Plazo y Recuperación (Glr) es una capacidad cognitiva que permite almacenar, consolidar y recuperar información de forma duradera. Se vincula con la fluidez en el acceso a conocimientos previos, experiencias y aprendizajes, así como con la habilidad para generar ideas nuevas a partir de combinaciones de conocimientos ya adquiridos.
En el entorno laboral, esta capacidad es relevante en roles que requieren manejo de grandes volúmenes de conocimiento acumulado o recuperación rápida de información aprendida, como docencia, medicina, abogacía, gestión del conocimiento, investigación aplicada, atención al cliente, y oficios donde la experiencia técnica acumulada mejora el desempeño. Favorece la capacidad de hacer asociaciones, identificar patrones y aplicar aprendizajes previos de forma eficiente.
En funciones rutinarias, muy estructuradas o altamente automatizadas —como tareas de línea de producción, reposición, mensajería o vigilancia— su relevancia disminuye, ya que las demandas de recuperación activa de información son mínimas o están estandarizadas.
Una Glr baja puede provocar dificultades para recordar procedimientos, conceptos o experiencias relevantes en el momento adecuado, afectando la toma de decisiones, la transferencia de aprendizajes y la resolución eficiente de problemas. En cambio, una Glr excesivamente alta, sin una adecuada selección, puede generar saturación de datos o asociaciones poco pertinentes si no está acompañada de capacidad analítica o enfoque.
Esta capacidad tiene una maleabilidad baja a moderada. Puede optimizarse con el uso de técnicas de estudio espaciado, mapas mentales, storytelling, práctica deliberada y reflexión estructurada. La escritura, el repaso activo, la enseñanza de lo aprendido y la conexión deliberada entre ideas facilitan su consolidación y recuperación. No obstante, su base está determinada en parte por características cognitivas estables, por lo que debe ajustarse según la naturaleza y complejidad del cargo.
Este perfilamiento está basado en el modelo de personalidad Big Five, reconocido globalmente por su solidez científica y su capacidad para predecir el desempeño en distintos entornos laborales. La evaluación se realiza considerando 10 rasgos que componen los cinco factores principales de la personalidad: Apertura, Responsabilidad, Amabilidad, Extraversión y Neuroticismo.
La apertura en 10 rasgos permite una mayor precisión y profundidad en la definición de los requisitos intelectuales, conductuales y emocionales del ocupante del cargo, al capturar matices como el estilo de pensamiento, la forma de relacionarse, la organización personal o la respuesta ante la presión. Además, facilita distinguir cuáles rasgos son más estables y cuáles presentan mayor maleabilidad, lo que resulta clave tanto para la selección como para el desarrollo y la gestión del talento.
Los requisitos del perfil se organizan en torno a cuatro niveles de relevancia para el cargo: rasgos clave, complementarios, acotados y no relevantes. Un rasgo clave es esencial para el éxito en el cargo y determina la capacidad del ocupante para cumplir con las exigencias del rol; su intensidad requerida será Media, Media-Alta o Alta. Un rasgo complementario no es estrictamente necesario, pero potencia el desempeño en ciertas situaciones del rol. Un rasgo acotado puede estar presente, pero controlado, ya que niveles altos podrían generar desalineación con el cargo. Por último, un rasgo no relevante tiene bajo o nulo impacto en el desempeño esperado, aunque niveles muy bajos podrían afectar indirectamente ciertas conductas básicas de funcionamiento laboral, por lo que no deben ser descartados sin análisis contextual.
El CFO debe mostrar un nivel medio de apertura a la experiencia. Esto le permite combinar innovación financiera con disciplina estratégica, siendo receptivo a nuevas ideas cuando aportan valor, sin perder foco en el control de riesgos. En contextos cambiantes, equilibra la incorporación de nuevas tecnologías o modelos con el apego a marcos normativos y políticas financieras sólidas.
Apertura a la experiencia es un rasgo intelectual del factor Big Five Apertura. Está asociado con la curiosidad, la creatividad y la disposición a explorar nuevas ideas.
En el entorno laboral, las personas con alta apertura a la experiencia tienden a generar ideas innovadoras, adaptarse con facilidad a los cambios y experimentar con nuevos métodos de trabajo. Este rasgo es un predictor clave de éxito en roles que requieren creatividad, pensamiento disruptivo y flexibilidad, como el diseño, el emprendimiento y el marketing.
Su relevancia varía según el tipo de función. Es menos importante en roles donde la estabilidad y el cumplimiento normativo son esenciales, como contabilidad, auditoría, inspección de calidad, administración pública y control del tráfico aéreo. En contraste, es crucial en funciones creativas y de innovación, como diseño gráfico, publicidad, investigación en ciencias sociales, dirección cinematográfica y desarrollo de nuevos productos o modelos de negocio.
Una baja apertura a la experiencia puede manifestarse como resistencia al cambio y rigidez en el pensamiento, mientras que una apertura excesivamente alta puede derivar en falta de enfoque y una tendencia a la experimentación constante sin consolidar resultados.
Este rasgo tiene una maleabilidad moderada, lo que significa que puede desarrollarse con práctica y exposición a nuevos estímulos. Ampliarlo implica explorar ideas fuera de la zona de confort, viajar, leer sobre disciplinas diversas y probar enfoques innovadores en el trabajo. Un profesional con baja apertura puede fortalecer este rasgo fomentando la curiosidad activa y experimentando gradualmente con nuevas metodologías y perspectivas en su entorno laboral.
Para un CFO, el intelecto es un rasgo clave en nivel alto. Requiere capacidad analítica, pensamiento estratégico y agilidad para entender dinámicas macroeconómicas, estructurar escenarios y anticipar impactos financieros. Este cargo demanda comprender información compleja y abstraerla con rapidez, facilitando decisiones críticas que afectan la rentabilidad y sostenibilidad del negocio a nivel corporativo.
Intelecto es un rasgo intelectual del factor Big Five Apertura. Este refleja la capacidad para razonar de manera abstracta, analizar información compleja y resolver problemas con eficacia.
En el entorno laboral, las personas con alto intelecto destacan por su agilidad para aprender conceptos sofisticados, su habilidad para aplicar el conocimiento en la toma de decisiones estratégicas y su destreza en el análisis crítico. Este rasgo es un fuerte predictor de desempeño en roles que requieren pensamiento analítico, innovación y capacidad para resolver problemas complejos, como la ciencia, la tecnología y la planificación estratégica.
Su relevancia varía según la función desempeñada. Es menos importante en roles operativos y administrativos con procesos altamente estructurados y predefinidos, como asistentes administrativos, operadores de maquinaria, cajeros bancarios, personal de logística y trabajadores en líneas de ensamblaje. En contraste, es crucial en posiciones que exigen un alto nivel de análisis y razonamiento, como investigadores científicos, ingenieros de datos, estrategas de negocios, economistas y consultores en transformación organizacional.
Cuando el intelecto es bajo, puede manifestarse en dificultades para aprender conceptos complejos, razonar con profundidad y adaptarse a situaciones que requieren pensamiento abstracto. Por otro lado, un intelecto excesivamente alto puede derivar en sobreanálisis, tendencia a la parálisis por el pensamiento excesivo y dificultad para ejecutar decisiones con rapidez.
Este rasgo tiene una maleabilidad baja, ya que mide la capacidad cognitiva general. Sin embargo, refleja también la predisposición a analizar y reflexionar, lo que puede fortalecerse con entrenamiento en pensamiento crítico, resolución de problemas complejos y formación continua en disciplinas desafiantes. Fomentar el hábito de cuestionar, buscar nuevas perspectivas y abordar problemas desde distintos enfoques puede ayudar a maximizar el impacto de este rasgo en el ámbito profesional.
La industriosidad debe estar en un nivel alto, ya que el CFO debe sostener un ritmo de trabajo exigente, cumplir plazos críticos y asegurar estándares de excelencia. Es un cargo que requiere enfoque, perseverancia y responsabilidad en múltiples frentes simultáneos, desde la operación diaria hasta el desarrollo de la estrategia financiera de largo plazo para la organización.
Industriosidad es un rasgo conductual del factor Big Five Responsabilidad. Este refleja la persistencia, el esfuerzo y la determinación para alcanzar metas.
Las personas con alta industriosidad son trabajadoras, constantes y confiables. Tienden a fijarse objetivos ambiciosos y muestran resiliencia ante los desafíos, manteniéndose enfocadas hasta lograr sus propósitos. Este rasgo es el predictor más fuerte del desempeño laboral en casi todas las ocupaciones, ya que influye directamente en la capacidad de una persona para ser productiva, cumplir plazos y enfrentar la carga de trabajo con disciplina.
Su importancia varía según el tipo de función. Es menos relevante en roles con menor presión para cumplir objetivos estrictos, como artistas, músicos independientes, escritores creativos, asistentes de producción y algunos puestos en el sector del entretenimiento, donde la creatividad y la flexibilidad suelen primar sobre la estructura y la disciplina. En contraste, es crucial en funciones que requieren alto nivel de compromiso, cumplimiento de plazos y resistencia ante la presión, como gerentes de proyectos, ejecutivos de alto nivel, ingenieros, abogados corporativos, consultores estratégicos y profesionales en finanzas o medicina, donde la capacidad de mantener un rendimiento sostenido es esencial para el éxito.
Cuando la industriosidad es baja, puede manifestarse en falta de motivación, tendencia a la procrastinación y dificultades para mantenerse constante en el esfuerzo a largo plazo. Por otro lado, una industriosidad excesivamente alta puede generar estrés crónico, dificultad para delegar tareas y tendencia al perfeccionismo extremo, lo que puede derivar en agotamiento o sobrecarga de trabajo.
Este rasgo tiene una maleabilidad alta y puede fortalecerse mediante gestión del tiempo, establecimiento de objetivos y desarrollo de autodisciplina. Técnicas como la planificación estructurada, la autoevaluación y la adopción de hábitos de productividad pueden ayudar a incrementar la persistencia y la responsabilidad en el ámbito laboral.
El CFO requiere un nivel medio de orden para mantener estructuras financieras claras, asegurar trazabilidad en decisiones contables y facilitar la supervisión de procesos presupuestarios. Este rasgo permite equilibrar la rigurosidad en el control con la flexibilidad necesaria para adaptarse a cambios estratégicos sin perder visibilidad ni control sobre la operación financiera.
Orden es un rasgo conductual del factor Big Five Responsabilidad. Está relacionado con la organización, la atención al detalle y la estructuración del trabajo.
Las personas con alto orden planifican con anticipación, mantienen sistemas organizados y evitan la procrastinación. Son meticulosas en la ejecución de tareas y destacan en entornos donde la precisión y el cumplimiento de procesos son fundamentales. Este rasgo es altamente valioso en trabajos que requieren cumplimiento de normas, exactitud y gestión eficiente del tiempo.
Su importancia varía según la naturaleza del trabajo. Es menos relevante en roles que requieren flexibilidad y creatividad sin estructuras fijas, como actores, diseñadores de moda, creadores de contenido digital, improvisadores teatrales y fotógrafos artísticos, donde la espontaneidad y la adaptabilidad son más importantes que la planificación rígida. En contraste, es crucial en funciones que demandan precisión, estructura y cumplimiento estricto de procedimientos, como contadores, cirujanos, ingenieros estructurales, especialistas en logística y archivistas, donde el mínimo error puede tener consecuencias significativas.
Cuando el orden es bajo, puede manifestarse en desorganización, errores frecuentes, dificultades para cumplir plazos y problemas en la planificación del trabajo. Por otro lado, un orden excesivamente alto puede generar rigidez, resistencia a la improvisación y pérdida de productividad cuando se prioriza la estructura sobre la flexibilidad, dificultando la adaptación a cambios inesperados.
Este rasgo tiene una maleabilidad alta y puede fortalecerse con planificación estructurada, gestión de prioridades y mantenimiento de rutinas organizadas. Métodos como listas de tareas, planificación semanal y herramientas de productividad (como software de gestión de proyectos o técnicas como el método Kanban) pueden ayudar a mejorar este rasgo y optimizar la eficiencia laboral.
Un nivel medio de entusiasmo es clave para el CFO, ya que permite proyectar compromiso y mantener la motivación del equipo, especialmente en periodos de alta exigencia o cambio organizacional. Este rasgo contribuye a generar un ambiente profesional positivo, sin comprometer la objetividad requerida para liderar decisiones financieras con responsabilidad y criterio técnico.
Entusiasmo es un rasgo conductual del factor Big Five Extraversión. Está asociado con la energía positiva, el optimismo y la sociabilidad.
Las personas con alto entusiasmo generan un ambiente laboral positivo, motivan a sus compañeros y sobresalen en roles donde la interacción social y la comunicación persuasiva son clave. Su actitud dinámica y su capacidad para transmitir energía facilitan la colaboración en equipo y el compromiso organizacional. Este rasgo es un predictor de desempeño en roles que quieren interacción social frecuente, liderazgo y relaciones públicas.
Su importancia varía según el tipo de función. Es menos relevante en roles individuales y analíticos que requieren concentración y trabajo autónomo, como programadores, matemáticos, investigadores en ciencias exactas, traductores y archivistas, donde la introspección y el enfoque en datos o procesos pueden ser más valiosos que la sociabilidad. En contraste, es crucial en funciones donde el carisma, la energía y la capacidad de inspirar a otros son fundamentales, como representantes de ventas, anfitriones de eventos, entrenadores de equipos, ejecutivos de relaciones públicas y motivadores profesionales.
Cuando el entusiasmo es bajo, puede manifestarse en una actitud distante y desmotivada, lo que podría afectar la interacción con otros y reducir el impacto en la construcción de relaciones laborales sólidas. Por otro lado, un entusiasmo excesivamente alto puede derivar en distracción, hiperactividad y sobrecarga de energía, dificultando la concentración y la toma de decisiones racionales en ciertos entornos.
Este rasgo tiene una maleabilidad moderada y puede desarrollarse mediante una mentalidad más positiva, la práctica de la gratitud y la búsqueda intencional de interacciones enriquecedoras. Técnicas como la socialización activa, la participación en actividades grupales y el entrenamiento en habilidades de comunicación persuasiva pueden aumentar el entusiasmo y mejorar su impacto en el desempeño laboral.
La asertividad en nivel alto es esencial para el CFO. Debe ser capaz de defender sus propuestas frente al directorio, influir en decisiones organizacionales clave y liderar negociaciones estratégicas. Esta asertividad le permite ocupar un rol activo, no solo técnico, en la definición del rumbo de la empresa, actuando con convicción y criterio frente a presión externa o interna.
Asertividad es un rasgo conductual del factor Big Five Extraversión. Está relacionado con la capacidad para liderar, influir en otros y tomar decisiones con confianza.
Las personas con alta asertividad destacan por su capacidad para tomar la iniciativa, dirigir equipos con autoridad y comunicar sus ideas con claridad y convicción. Son persuasivas en negociaciones y saben manejar situaciones desafiantes con firmeza, lo que las convierte en líderes efectivos. Este rasgo es clave para el liderazgo y el éxito en posiciones gerenciales, ya que permite tomar decisiones difíciles, establecer objetivos claros y mantener la dirección estratégica en momentos de incertidumbre.
Su importancia varía según el tipo de función. Es menos relevante en roles donde se prioriza la colaboración y el consenso sobre la toma de decisiones rápida e independiente, como terapeutas, consejeros escolares, asistentes de recursos humanos, mediadores y facilitadores de equipos, donde la diplomacia y la escucha activa son más valoradas que la dirección firme. En contraste, es crucial en funciones que requieren liderazgo decisivo, capacidad de influencia y negociación, como directores ejecutivos, gerentes de ventas, líderes de proyectos, abogados litigantes y oficiales militares, donde la toma de decisiones rápida y la comunicación efectiva son esenciales para el éxito.
Cuando la asertividad es baja, puede manifestarse en falta de iniciativa, dificultad para expresar opiniones y problemas en la toma de decisiones, lo que puede llevar a que otros asuman el liderazgo en su lugar. Por otro lado, una asertividad excesivamente alta puede percibirse como dominancia excesiva, inflexibilidad y falta de escucha, lo que podría generar conflictos en equipos de trabajo o dificultar la colaboración en entornos donde la empatía es clave.
Este rasgo tiene una maleabilidad alta y puede desarrollarse mediante entrenamiento en comunicación efectiva, toma de decisiones y negociación. Prácticas como recibir y dar retroalimentación estructurada, participar activamente en reuniones estratégicas y asumir roles de liderazgo en proyectos pueden fortalecer la asertividad y mejorar su impacto en el desempeño laboral.
La cortesía es un rasgo complementario en este cargo. Aunque no es esencial para el desempeño técnico, contribuye a mantener relaciones laborales colaborativas, respetuosas y sostenidas en la confianza. Un CFO que equilibra exigencia con trato profesional favorece la cohesión del equipo y fortalece los vínculos con áreas operativas y unidades de negocio.
Cortesía es un rasgo conductual del factor Big Five Amabilidad. Está asociado con el respeto, la diplomacia y la cooperación en el trabajo.
Las personas con alta cortesía son percibidas como confiables y generan confianza en los equipos, promoviendo un ambiente laboral armonioso y colaborativo. Se adaptan bien a culturas organizacionales que valoran la cooperación y la construcción de relaciones interpersonales sólidas. Este rasgo es predictor del desempeño en trabajos de alto contacto interpersonal. Sin embargo, su impacto en la productividad y el desempeño técnico es menor en roles que dependen más de habilidades individuales que de la interacción social.
Su importancia varía según el tipo de función. Es menos relevante en roles donde el cumplimiento de tareas es más prioritario que la interacción social, como investigadores de laboratorio, desarrolladores de software, operadores de maquinaria pesada, auditores forenses y cirujanos de emergencia, donde la precisión y la toma de decisiones objetivas son más críticas que la diplomacia. En contraste, es crucial en funciones que requieren habilidades interpersonales avanzadas y gestión de relaciones, como recepcionistas, diplomáticos, agentes de servicio al cliente, negociadores de paz y administradores de comunidades, donde la cortesía y el trato respetuoso son fundamentales para el éxito.
Cuando la cortesía es baja, puede manifestarse en interacciones rudas, conflictos frecuentes y dificultades para generar confianza en el equipo, lo que puede afectar la colaboración y la cultura organizacional. Por otro lado, un exceso de cortesía puede llevar a evitar confrontaciones, ceder en exceso en discusiones y defender poco las propias ideas, lo que podría afectar la toma de decisiones y la afirmación de liderazgo en ciertos contextos.
Este rasgo tiene una maleabilidad moderada y puede fortalecerse mediante entrenamiento en habilidades sociales, diplomacia y resolución de conflictos. Reflexionar sobre la forma en que se comunican las ideas, ajustar el tono y desarrollar estrategias para expresar desacuerdos con respeto pueden mejorar la cortesía sin comprometer la firmeza en la toma de decisiones.
El rol de CFO no exige una alta compasión como rasgo. Aunque se espera un comportamiento ético y justo, las decisiones en este cargo priorizan la eficiencia, la sostenibilidad financiera y el cumplimiento de metas. La toma de decisiones, especialmente en ajustes presupuestarios o asignación de recursos, se basa en criterios racionales más que emocionales.
Compasión es un rasgo emocional del factor Big Five Amabilidad. Está relacionado con la empatía, la sensibilidad interpersonal y el deseo de ayudar a los demás.
Las personas con alta compasión generan relaciones laborales positivas, resuelven conflictos de manera efectiva y promueven un ambiente organizacional basado en la confianza y el bienestar de los empleados. Son percibidas como accesibles y solidarias, lo que facilita la cohesión en equipos y fortalece la colaboración. Este rasgo es esencial en trabajos que requieren servicio al cliente, trabajo en equipo y liderazgo transformacional. Sin embargo, su impacto en la productividad individual es más moderado, ya que prioriza el bienestar colectivo sobre la eficiencia personal.
Su importancia varía según la función. Es menos relevante en roles donde la toma de decisiones debe ser objetiva, pragmática y basada en datos, como jueces, analistas de riesgos financieros, policías de investigación, gerentes de logística y estrategas militares, donde la imparcialidad y la eficiencia operativa son más prioritarias que la sensibilidad interpersonal. En contraste, es crucial en profesiones centradas en el servicio y la ayuda a los demás, como trabajadores sociales, enfermeros, psicólogos clínicos, profesores de educación especial y asesores de bienestar, donde la empatía y la comprensión emocional son determinantes para el éxito.
Cuando la compasión es baja, puede manifestarse en falta de empatía, dificultad para comprender las emociones ajenas y posibles conflictos interpersonales, lo que puede afectar la dinámica de equipo y la moral organizacional. Por otro lado, una compasión excesivamente alta puede derivar en evitar decisiones difíciles, ser demasiado indulgente y anteponer las emociones de los demás sobre la racionalidad, lo que podría comprometer la objetividad en la gestión de equipos o la resolución de problemas complejos.
Este rasgo tiene una maleabilidad baja, ya que está fuertemente ligado a la disposición emocional natural de una persona. Sin embargo, puede fortalecerse mediante prácticas de empatía activa, escucha profunda y exposición a diversas perspectivas. Ejercicios como la atención plena (mindfulness), la reflexión sobre experiencias ajenas y el entrenamiento en inteligencia emocional pueden ayudar a mejorar la sensibilidad interpersonal sin comprometer la toma de decisiones racionales.
La estabilidad emocional en nivel medio-alto es clave para este cargo. El CFO debe actuar con serenidad ante situaciones de presión intensa, cambios regulatorios o crisis de mercado. Esta estabilidad le permite tomar decisiones objetivas, mantener la confianza del directorio y de su equipo, y liderar con templanza en momentos de incertidumbre.
Estabilidad es un rasgo emocional del factor Big Five Neuroticismo. Está relacionado con la resiliencia, la estabilidad emocional y la capacidad de manejar el estrés de manera efectiva.
Las personas con alta estabilidad (o baja volatilidad) mantienen la calma bajo presión, toman decisiones racionales y no se ven fácilmente afectadas por críticas o fracasos. Tienden a gestionar crisis con estabilidad y a actuar con claridad en situaciones de incertidumbre. Este rasgo es clave para el liderazgo, la gestión de crisis y el desempeño en entornos de alta presión, donde la capacidad de mantener la compostura y responder con lógica ante eventos desafiantes es esencial.
Su relevancia varía según el tipo de función. Es menos relevante en roles donde la presión es menor y donde las reacciones emocionales pueden ser parte del proceso creativo, como escritores, artistas plásticos, músicos experimentales, actores de método y diseñadores conceptuales, donde la expresividad y la intensidad emocional pueden ser fuentes de inspiración. En contraste, es crucial en profesiones donde la estabilidad emocional y el control del estrés son determinantes para la efectividad, como cirujanos, controladores de tráfico aéreo, negociadores de rehenes, bomberos, pilotos comerciales y oficiales de seguridad nacional, donde mantener la calma y reaccionar con precisión puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso.
Cuando la estabilidad es baja, puede manifestarse en ansiedad, reacciones emocionales intensas, dificultad para manejar la presión y mayor susceptibilidad a la crítica, lo que puede afectar la toma de decisiones y la confianza en situaciones desafiantes. Por otro lado, una estabilidad excesivamente alta puede derivar en indiferencia, falta de urgencia y dificultad para conectar emocionalmente con otros, lo que podría hacer que una persona parezca distante o poco empática en situaciones que requieren sensibilidad interpersonal.
Este rasgo tiene una maleabilidad moderada y puede trabajarse mediante técnicas de regulación emocional, desarrollo de resiliencia y gestión del estrés. Prácticas como meditación, respiración controlada, entrenamiento en toma de decisiones bajo presión y exposición gradual a situaciones desafiantes pueden ayudar a mejorar la estabilidad emocional sin comprometer la capacidad de respuesta ante eventos críticos.
El CFO necesita un nivel medio-alto de autoconfianza para liderar propuestas de transformación financiera, asumir riesgos controlados y anticipar movimientos estratégicos en entornos dinámicos. Este rasgo facilita la toma de decisiones audaces con fundamentos sólidos, permitiendo innovar en estructuras de financiamiento sin comprometer la prudencia que exige el gobierno corporativo.
Autoconfianza es un rasgo emocional del factor Big Five Neuroticismo. Está relacionado con la seguridad en sí mismo, la tolerancia a la incertidumbre y la capacidad de actuar sin ansiedad excesiva en entornos desafiantes.
Las personas con alta autoconfianza se sienten cómodas asumiendo riesgos, explorando nuevas oportunidades y manejando la incertidumbre sin temor paralizante. Son decididas en la toma de decisiones y se adaptan con facilidad a cambios imprevistos. Este rasgo es un fuerte predictor de éxito en roles que requieren toma de decisiones bajo incertidumbre, como el emprendimiento, la consultoría y la dirección ejecutiva, donde la capacidad de actuar con determinación ante escenarios ambiguos es fundamental.
Su importancia varía según la función desempeñada. Es menos relevante en roles donde la precaución y la planificación minuciosa son más valiosas que la toma de riesgos impulsiva, como analistas de seguridad, peritos forenses, investigadores científicos de largo plazo, planificadores urbanos y asesores de cumplimiento normativo, donde un enfoque meticuloso y la consideración de riesgos a largo plazo son clave para el éxito. En contraste, es crucial en funciones donde la rapidez en la toma de decisiones y la confianza personal son esenciales.
Cuando la autoconfianza es baja, puede manifestarse en dudas excesivas, evitación de desafíos y miedo a asumir responsabilidades con alto nivel de exposición, lo que puede frenar el crecimiento profesional y limitar la exploración de nuevas oportunidades. Por otro lado, una autoconfianza excesivamente alta puede derivar en impulsividad, toma de riesgos innecesarios y falta de consideración ante posibles consecuencias, lo que puede generar problemas en roles donde la evaluación de riesgos es fundamental.
Este rasgo tiene una maleabilidad moderada y puede desarrollarse mediante prácticas de confianza en entornos sociales, entrenamiento en toma de decisiones y exposición progresiva a interacciones más exigentes.
La cultura organizacional se estructura en torno a la exigencia constante, el rendimiento individual y la competitividad profesional. El entorno de trabajo es dinámico, enfocado en resultados visibles y con una fuerte orientación a la obtención de ventajas estratégicas. Los liderazgos tienden a ser directos y evaluativos, promoviendo altos estándares de desempeño y capacidad de reacción ante escenarios cambiantes. Las relaciones internas se definen por la colaboración funcional, con énfasis en la responsabilidad personal y la eficacia bajo presión. Se espera una disposición permanente a superarse, destacar en contextos desafiantes y actuar con foco en los objetivos de negocio.
El motor principal de esta organización es la búsqueda de logros individuales y el posicionamiento competitivo, con escaso énfasis en propósitos trascendentes o misiones colectivas. Existe una fuerte apertura a la experimentación, el cambio y la búsqueda de nuevas oportunidades, por sobre la necesidad de control o estabilidad normativa. En cuanto al equilibrio entre el cumplimiento formal y la experiencia laboral gratificante, ambas dimensiones se consideran relevantes, sin una dominancia clara. Por otro lado, las relaciones tienden a estructurarse más en torno a la pertenencia funcional y la colaboración táctica, que a la expresión genuina de individualidades. Este patrón impulsa un entorno donde se valoran personas ambiciosas, adaptables y con alta disposición al esfuerzo, capaces de rendir bajo presión y destacarse en escenarios de alta exigencia.
Para caracterizar al individuo que encarna esta cultura, se emplea el marco de los valores de Schwartz, un conjunto de principios universales que reflejan aquello que una persona valora, privilegia y considera importante al tomar decisiones y relacionarse en el trabajo. Precisar el nivel de cada valor permite traducir la dinámica cultural descrita en pautas de comportamiento concretas, desde la visión organizacional hasta el perfil personal que la representa.
La toma de decisiones independientes es valorada en la medida en que esté alineada con los objetivos estratégicos de la organización. El trabajador ideal muestra iniciativa y pensamiento propio, sin perder de vista la efectividad operativa y los resultados esperados. Se espera autonomía con foco en el impacto y la eficiencia.
Autodirección expresa la importancia que una persona otorga a la autonomía, la libertad de pensamiento y la toma de decisiones basada en criterios propios.
Quienes valoran altamente este principio consideran fundamental tener espacio para actuar con independencia, prefieren definir sus propios métodos de trabajo y privilegian entornos que les permitan explorar ideas, innovar y asumir responsabilidad individual. En cambio, cuando este valor está poco presente, la persona se guía más por normas externas, prefiere seguir directrices claras y se siente más cómoda trabajando bajo supervisión o en esquemas previamente estructurados.
El entorno laboral prioriza el rendimiento por sobre el bienestar cotidiano. El trabajador que se adapta mejor no depende de estímulos emocionales constantes, sino que obtiene satisfacción del cumplimiento de metas. Se espera sobriedad relacional y compromiso profesional más que búsqueda de ambientes placenteros.
Hedonismo refleja la valoración del disfrute, el placer y la gratificación personal en el trabajo.
Quienes lo consideran importante suelen preferir entornos laborales donde se promueva el bienestar, la experiencia positiva y el goce en las actividades cotidianas. Les atrae trabajar en climas laborales estimulantes, con espacios para la diversión, la creatividad o la recompensa emocional. Cuando este valor tiene baja presencia, la persona puede privilegiar la eficiencia, el deber o la estabilidad por sobre el disfrute, considerando que el trabajo no necesariamente debe ser una fuente de placer o recreación.
La preocupación por el bienestar del otro no es un foco central. El trabajador que se ajusta mejor coopera cuando es funcional a los objetivos y mantiene vínculos respetuosos sin involucramiento afectivo profundo. Se privilegia la efectividad colaborativa por sobre la solidaridad interpersonal.
Benevolencia en el trabajo refleja la importancia que una persona otorga al bienestar de quienes la rodean, especialmente compañeros de equipo, subordinados o colaboradores cercanos.
Cuando este valor está presente con fuerza, la persona valora profundamente la ayuda mutua, la lealtad y la cooperación, y considera importante actuar con empatía, cuidar las relaciones y contribuir a un entorno humano y solidario. En cambio, cuando este valor es bajo, la persona suele guiarse más por sus propios intereses, atribuye poca importancia a los vínculos interpersonales y puede preferir actuar de forma más individualista, sin considerar demasiado el impacto de sus decisiones en los demás.
El deseo de destacarse y obtener reconocimiento es clave en esta cultura. El trabajador ideal busca metas ambiciosas, se esfuerza por superarse constantemente y espera que su desempeño sea visible y recompensado. La competencia es vista como una oportunidad para validar la propia capacidad.
Logro expresa el valor que se le da al éxito personal, especialmente aquel que se demuestra a través de la competencia y la eficacia en el trabajo.
Quienes privilegian este valor suelen considerar importante destacarse, cumplir metas ambiciosas y recibir reconocimiento por sus logros, guiándose por un fuerte sentido del desempeño y la superación. En contraste, cuando el valor de logro no está tan presente, la persona suele preferir objetivos más moderados, no busca necesariamente sobresalir ni ser reconocida por sus resultados, y puede mostrar menor interés por competir o avanzar jerárquicamente.
La previsibilidad y el control estructural tienen un valor secundario. El trabajador que encaja maneja bien la incertidumbre, actúa con agilidad y toma decisiones rápidas en contextos de presión. Se valora la resiliencia ante cambios y la capacidad de operar en entornos volátiles.
Seguridad está relacionada con la necesidad de orden, estabilidad y protección frente a amenazas o incertidumbre en el entorno laboral.
Una persona que valora altamente este principio considera fundamental trabajar en contextos previsibles, bien estructurados y con bajo riesgo, donde se minimicen los cambios abruptos y se respeten normas claras. Prefiere la continuidad y se guía por la necesidad de controlar el entorno. En cambio, cuando este valor es poco importante, la persona suele mostrar mayor tolerancia a la incertidumbre, prefiere contextos cambiantes y no considera esencial la estabilidad o la previsibilidad para sentirse cómoda en su rol.
El dinamismo y la variedad de desafíos son aspectos estimulantes del entorno. El trabajador que mejor se adapta busca tareas cambiantes, escenarios exigentes y oportunidades para asumir riesgos calculados. La rutina prolongada tiende a disminuir su motivación.
Estimulación representa la importancia del cambio, la novedad y el desafío constante en el entorno laboral.
Una persona que valora este principio considera esencial vivir experiencias nuevas, enfrentar lo inesperado y mantener un ritmo de trabajo dinámico. Prefiere funciones con variedad, renovación permanente y desafíos creativos. En cambio, cuando este valor tiene baja presencia, la persona se siente más a gusto en entornos rutinarios, valora la familiaridad y prefiere la estabilidad por sobre la sorpresa o el riesgo.
El respeto por normas y estándares formales es importante, siempre que facilite el logro de objetivos. El trabajador ideal actúa con disciplina, evita conflictos innecesarios y mantiene su comportamiento dentro de límites organizacionales, sin sacrificar la eficacia o la competitividad.
Conformidad refleja la importancia otorgada al respeto de normas sociales, reglas institucionales y expectativas del entorno para evitar conflictos.
Quienes valoran este principio suelen preferir actuar con prudencia, seguir los lineamientos establecidos y comportarse de forma respetuosa con la autoridad o los marcos organizacionales. Se guían por el deseo de armonía social y cumplimiento. Cuando este valor tiene baja importancia, la persona suele preferir actuar según sus propios criterios, cuestiona las normas con mayor facilidad y considera legítimo apartarse de lo establecido si lo cree necesario, incluso si esto genera tensión o ruptura.
La influencia, la autoridad y el control sobre decisiones clave son motores legítimos del comportamiento. El trabajador que encaja aspira a liderar, impactar y tomar decisiones relevantes. El estatus jerárquico se asocia a la capacidad de generar resultados y asumir riesgos estratégicos.
Poder en el ámbito laboral se refiere a la importancia atribuida a influir sobre los demás, controlar recursos o alcanzar estatus y autoridad.
Una persona que valora este principio suele considerar fundamental ocupar posiciones de liderazgo, tener capacidad de decisión e influir en su entorno. Prefiere contextos donde pueda ejercer control o autoridad y le resulta relevante el reconocimiento de su posición. Por el contrario, cuando el valor de poder es bajo, la persona suele preferir roles sin jerarquía, evita la exposición pública o el control sobre otros, y se guía por principios más horizontales o colaborativos.
El respeto por lo establecido se mantiene solo si contribuye al desempeño. El trabajador que se adapta no se apega a costumbres heredadas y está dispuesto a transformar rutinas si eso mejora los resultados. La tradición no es un límite para la innovación ni la competitividad.
Tradición expresa la valoración de costumbres, prácticas culturales establecidas y creencias compartidas que dan sentido a una organización o comunidad de trabajo.
Una persona que privilegia este valor suele considerar importante respetar las formas, mantener rituales laborales y preservar la continuidad con el pasado institucional. Prefiere entornos donde exista una identidad organizacional clara y arraigada. Cuando el valor de tradición es bajo, la persona suele preferir la innovación, se muestra escéptica frente a lo heredado y no considera relevante mantener costumbres organizativas si estas no aportan funcionalmente al presente.
Los valores vinculados a la justicia social o la inclusión no son prioritarios. El trabajador que se alinea con esta cultura se enfoca en objetivos de negocio concretos, sin esperar que la organización articule causas globales o éticas amplias en sus decisiones diarias.
Universalismo representa la valoración del bienestar global, la justicia social, la equidad y la preservación del medio ambiente en contextos laborales.
Una persona que otorga alta importancia a este valor suele guiarse por principios éticos amplios, prefiere trabajar en organizaciones inclusivas, valora la diversidad y considera fundamental que su trabajo tenga un impacto positivo más allá del entorno inmediato. Cuando este valor es poco significativo para alguien, tiende a enfocarse en objetivos particulares o locales, y puede mostrar menor sensibilidad hacia las diferencias culturales, los principios de sostenibilidad o los temas de justicia organizacional.